X
|
مقالات مهندسی
|
||
|
مقالات و پروژه های رشته مهندسی صنایع |
یه مقاله کوتاه شاید به درد بخوره!٬٬!!!!
انواع استانداردها :
۱-شرکتی یا قراردادی
۲-ملی : در سطح کشوری مطرح است و به دو دسته زیر تقسیم می شود .
الف : اجباری :مسائلی که با جان و مال مردم سر و کار دارند
ب : تشویقی : سازمان برای بهبود عملکرد خود به دنبال آن می رود
۳-منطقه ای
۴-بین المللی
معرفی سازمان جهانی استانداردها:
سازمان بین المللی استاندارد ISO سازمانی غیرانتفاعی است و مقر آن در ژنو سوئیس می باشد و وظیفه آن
تبادل نظر و توسعه و صدور استانداردهای جهانی است. دربرگیرنده بیش از ۱۰۰ کشور عضو و متشکل از
۲۰۰ کمیته فنی می باشد.
هشت اصل مدیریت کیفیت :
۱-مشتری گرایی ۲-رهبری ۳- مشارکت کارکنان ۵- نگرش نظام مند به مدیریت ۶- بهبود مداوم ۷-واقعیت
گرایی در تصمیم گیری ۸- ارتباط متقبل سودمند با تامین کنندگان
نظر؟!!
TL9000
تعريف ارتباطات احتياجات سيستم كيفيت جهت امر طراحي، پيشبرد، توليد، تحويل، ، TL هدف 9000
IS EN ISO نصب و نگهداري محصولات و خدمات بوده و اين احتياجات ، شامل نيازهاي
و QueST forum 9001:2000 مي باشد. بعلاوه نيازهاي ارزش افزوده اي وجود دارند كه توسط
سيستم هاي اندازه گيري مناسب بدست آمده اند تا عملكرد توليد يا خدمات شما را مشخص كنند.
چيست؟ QuEST forum
(QuEST) مجمع مزيت كيفيت براي تامين كنندگان سيستم ارتباطات از راه دور
Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications
يك ارتباط مشترك ، از راه دور بين تامين كنندگان و سرويس دهندگان مي باشد كه با يكديگر ادغام
شده اند تا بهبود مستمر كيفيت و قابليت اطمينان سرويس دهي ارتباطي از راه دور را پرورش دهند.
به وجود آمد. TL از ژانويه سال 1998 ، يك سري از احتياجات ارتباط از راه دور با نام 9000
چه مي باشد؟ TL فوايد 9000
احتياج به برآورده ساختن ديگر ، TL معتقد است كه پذيرش 9000 QuEST Forum
استانداردهاي مديريت ارتباطات از راه دور را حذف مي كند. يك استاندارد ساده مي تواند ، هزينه را
معيارها و اندازه هاي ،TL كاهش دهد و به علاوه ، معيار هاي عملكرد قابل گزارش دهي در 9000
متوازني را براي ما فراهم مي آورد و يك سيستمي را به وجود مي آورد كه با نتايج در ارتباط است و آنها
را رهگيري مي نمايد. كه اين به بهبود كيفيت محصول و خدمات منجر مي شود.
ديگر منافع از اين قبيل هستند:
بهبود مستمر سرويس دهي
افزايش ارتباطات مشتري/تامين كننده
استاندارد سازي احتياجات جهاني سيستم كيفيت
يكپارچه سازي واحد هاي هزينه و عملكرد
مديريت كاراي مميزي خارجي و بازديد كنندگان سايت
كاهش هزينه كلي و افزايش رقابت
ارزيابي مقايسه اي رقبا
اقدامات عملي بهبود دهنده
سود مي برند؟ TL چه كساني از 9000
سود مي برند به دو دسته تامين كننده و خريدار تقسيم مي شوند: TL سازمانهايي كه از 9000
تامين كنندگان: آنها چگونه ثابت مي كنند كه شما محصول با كيفيت بالا و خدمات تحويل دهي
خوب ارائه مي دهيد؟ توسط مميزي (بازبيني) سيستم مديريت سازمان به صورت مستقل ، كه با در نظر
انجام مي شود. بعلاوه ما "اطلاعات اندازه گيري(معيارها)" TL گرفتن شرايط لازم احتياجات 9000
براي دسته بندي ماهانه محصولات گزارش مي دهيم كه اين كار ارزيابي مقايسه اي عملكرد ما را در
به حذف مميزي پر هزينه مشتري كمك مي كند و TL برابر رقبايمان ممكن مي سازد. ثبت 9000
منجر به صرفه جويي براي مشتريان مي شود.
خريداران: به عنوان يك تصميم خريد، چالش شما امنيت محصولات و خدماتي كه بيشترين ارزش را
در محيطي كه هر تامين كننده مدعي ارائه بالاترين كيفيت با كمترين قيمت مي باشد، است. منابع
مورد نياز جهت اعتبار دهي به اين ادعاها از طريق مميزي تامين كننده بسيار ملزم است. اين هزينه
هاي افزوده به طور مستقيم با اهداف رسيدن به هزينه هاي كلي پايين تر (كه به طور مستقيم با اهداف
انتخاب شده، شما TL نهايي شما در ارتباط است) در تضاد است. با انتخاب خريداري كه از طريق 9000
مطمئن خواهيد بود كه سازمان ، سيستم مديريت كيفيتي دارد كه به صورت سيستماتيك با ثبت
مستقل مورد بازبيني قرار مي گيرد، بعلاوه نتايج اندازه گيري و معيارها قابل دسترسي TL9000
مي باشند كه آنها به تحليل رقبا به صورت ارزيابي مقايسه اي در صنايع كمك مي كنند. اين اطلاعات
همچنين به سير تكاملي اهداف توليد و طراحي در جهت اينكه خريدار تصميمات بهتري و با اطلاعات
كاملتري اتخاذ كند، كمك مي كند.
شامل بخش ويژه صنعت، سخت افزار، نرم افزار، سرويس دهي و يا ، TL ثبت يا گواهي: گواهي 9000
شامل "آدرس" مي باشد كه TL هر تركيبي از اين موارد مي باشد. دفترچه اطلاعات احتياجات 9000
مخصوص بخش صنعت شما بوده و با آن ، شما احتياجاتتان را برآورده مي سازيد.
شامل معيارهاي مخصوص توليد يا خدمات نيز مي باشد TL بعلاوه دفترچه اطلاعات معيارهاي 9000
كه شما خواستار جمع آوري و گزارش دهي محصول يا خدمات خود مي باشيد.
:TL اهداف 9000
ارتباط از راه دور و مشترك كه منجر به QMS ايجاد و نگه داشتن يك سري از احتياجات
كاهش استاندارد ها در صنعت مي شود
پرورش يك سيستمي كه از يكپارچگي و استفاده از محصولات، نرم افزار، سخت افزار و خدمات
از راه دور ، حمايت مي كند
را QMS تعريف هزينه موثر و عملكرد بر اساس معيارها بهبود و ارزيابي نتايج پياده سازي
ممكن مي سازد
.
اجراي بهبود مستمر و افزايش ارتباط با مشتري.
نسبت بدهي به دارايي خالص فرآيند انطباق تعيين ماليات موجود در صنايع
نظر فراموش نشه!!!!
یه مقاله از گروه مهندسین اسا به درد زیاد می خوره!!!!
آنچه در اين قسمت ميآموزيم :
- شناسايي و تشريح عناصر تشكيل دهندة نگرش فرايندي
- ارتباط و تعامل بين فرايندها ، ورودي و خروجي
- نشان دادن فرايندها ، وروديها ، خروجيها و ارتباطات آنها
تعريف نگرش : رويكرد و زاويهاي كه آدمي از روزنه و يا از طريق آن، به تحليل پديدههاي پيرامون خود پرداخته و ارتباطات بين خود و آنها را تعيين و برقرار ميسازد.
تعريف فرآيند:
1. مجموعه فعاليتهايي است كه دادهها ( وروديها ) را به ستاندهها ( خروجيها ) تبديل ميكند.
2. يك فعاليـت كه با استفاده از منابـع و بصـورت هدايت شده در جهت كسب توانايي براي تبديل دادهها به ستاندهها عمل ميكند را ميتوان به عنوان يك فرايند در نظر گرفت.
تعريف نگرش فرآيندي:
1. توجه به پديدههاي اطراف و پيرامون آنها در قالب شناسايي مجموعه فعاليتهايي كه دادهها را به ستاندهها تبديل مينمايد .
2. استفاده از مجموعهاي از فرايندهاي موجود در يك سازمان ، همراه با شناسايي و تعيين تعاملات اين فرايندها و مديريت آنها را ميتوان به عنوان « نگرش فرايندي » مطرح كرد .
( تعريف استاندارد )
الزام ( خواستة ) استاندارد دربارة نگرش فرايندي:
اين استاندارد بينالمللي در پي ارتقاي كاربرد نگرش فرايندي هنگام توسعة اجرا و افزايش اثربخشي سيستم مديريت كيفيت با هدف افزايش رضايت مشتري از طريق تامين نيازمنديهاي مشتري است.
مزاياي نگرش فرايندي:
1- براي كاركرد موثر يك سازمان ، شناسايي وادارة فعاليتهاي به هم وابسته ضروري است .
2- نگرش فرايندي ، به سازمان امكان ميدهد تا روي ارتباطبيـن تك تك فرايندهاي موجود در مجموعهاي از فرايندها و نيـزتركيب و تعامل آنها ، كنترل مستمر داشته باشد.
موارد مهم در نگرش فرايندي سيستم مديريت كيفيت:
1. درك و تامين نيازمنديها
2. شناسايي و تشريح فرايندها در قالب واژههاي ارزش افزوده
3. تعيين نتايج عملكرد فرايند و اثربخشي آن
4. بهبود مستمر فرايندها بر اساس اندازهگيريهاي عيني
جايگاه نگرش فرايندي:
قبل از اقـدام به انجـام هـر نـوع فعاليتي در زمينة استقـرار ويـرايش سال 2000 استانداردهاي ايزو 9000 ، بايد اقـدام به شناسايـي فراينـدهاي موجـود در داخل سازمان و محدودة سيستـم مـديــريت كيفيـت نمــود . از اين رو لازم است با اجتناب از نگـرش جـزيـرهاي حاكم بر ويـرايش سال 1994 و برخـورداري از نگـرش پكپارچة ويــرايش سال 2000 ، نسبت به شناسايي و تعيين ارتباط و تعاملات موجود بين فرايندهاي اصلي و فـرعي فعال در چارچــوب سيستم مـديـريت كيفيت سازمان اقدام نمود .
اجزاي سيستمها:
1. اطلاعات
2. دانش مربوط به پديدههاي پيرامون كه نحوة سازماندهي آنها را فراهم ميكنند .
3. فرايندها كه بر بستر اطلاعات عمل كرده و موجب تبديل / انتقال / تغيير و يا خلق چيزهاي جديد ( مانند اطلاعات ) ميگردند.
تشريح و بررسي سيستمها از طريق شبكهها:
1. شناسايي و تعيين ارتباط بين فرايندها
2. نشان دادن توالي و نوبت اجراي فرايندها
3. فراهم كردن امكان شناسايي اطلاعات مورد نياز براي عملكرد صحيح فرايندها
اجزاي تشكيل دهندة نگرش فرايندي:
1. شناسايي و تعيين فرايندها
2. شناسايي جريان اطلاعات يا وروديها و خروجيهاي فرايندها
3. مسئولين انجام يا مديريت فرايندها
4. شناسايي و تعيين ارتباط متقابل بين فرايندها
5. شناسايي و تعيين مراجع تاثير گذار بر فرايندها
6. كنترل مستمر فرايندها
نكته : هنگام تعريف و شناسايي وروديها و خروجيهاي فرايندها بايد به نيازها و خواستههاي مشتريان توجه گردد.
1. شناسايي و تعيين فرايندها:
در قالب نگرش فرايندي ، شناسايي و تعيين فرايندها، اصليترين و مهمترين مرحلة استقرار استانداردISO 9001:2000 محسوب ميشود .
يك فرايند متشكل از زيرفرايندها/فعاليتهاي به هم وابسته و متـوالي است كه اطلاعات را از يك مرحله/حالت اوليه (داده) به مرحله/حالت نهايي(ستانده) تبديل ميكند.
2. جريان اطلاعات:
وروديها: كلية دريافتيهاي يك فرايند به عنوان وروديهاي آن فرايند محسوب ميشوند.
خروجيها: نتايج ، پيامدها ، اطلاعات و دستاوردهاي حاصله در نقطة خروج از يك فرايند را خروجي مينامند .
3. شناسايي مسئولين انجام / مديريت فرايندها:
عموماً افراد (مانند مسئول انبار) ياماشينها (مثل كورة عمليات حرارتي و يا روبات جوشكاري) هستند. هر فرايند دقيقا يك مسئول دارد و مسئول فرايند زماني معني دارد كه فرايند در حال انجام باشد.
4. شناسايي و تعيين مراجع تاثير گذار بر فرايندها:
مشخص ميكند كه فرايند مورد بررسي چگونه تعيين ومشخص شده و مبناي تصميم گيري در آن چگونه است. در قالب روشهاي اجرايي / دستورالعملها و يا آيين نامهها تبيين و تعيين مبنايي براي انجام اقدامات و تصميم گيريهاي موجود از يك فرايند.
5. كنترل:
نوع خاصي از اطلاعات مورد استفاده به منظور تعيين شرايطي است كه يك فرايند بايد در آن فعاليت نمايد . در نگرش فرايندي از كنترل ميتوان براي موارد زير استفاده كرد :
- شرايطي كه در آن يك فرايند فعال ميشود .
- زماني كه يك فرايند فعال ميشود .
- همزمان سازي فرايندها با استفاده از هر يك از موارد فوق
- محدوديتهايي كه تحت آنها يك فرايند عمل ميكند .
- ارتباط بين فرايندها از طريق شناسايي اطلاعات
معمولاً خروجي يك فرايند ، ورودي فرايند بعدي است .به طور كلي نحوه و چگونگي ارتباط بين فرايندهاي فعال در يك سيستم مورد بررسي را نشان ميدهد .
مدلسازي اطلاعات ( وروديها / خروجيها ):
اطلاعات را ميتوان به سه صـورت و بسته به نـوع بازيابـي و زمـان نيـاز به نسخــة اوليـــة آنها مـدلسازي نمود :
1. مجاري : به اطلاعات (يا مواد) موقتي كه فقط به مدت محدود به آنها نياز است ، گفته ميشود . بازيابي و نگهداري اين اطلاعات ضرورتي ندارد .
2. ذخيرة اطلاعاتي : اطلاعاتي كه بازيابي و نگهداري ميشوند ، اما وقتي كه آخرين نسخة اطلاعات نياز شد ، به آن عمل ميشود .
3. بايگاني : اطلاعاتي كه بازيابي و نگهداري ميشوند و نسخ / ويرايش قبلي آنها نيز مورد نياز است.
دو ساختار جريان اطلاعات در نگرش فرايندي:
1- ساختار موضوعي :
- اطلاعات از طريق طبقهبندي منشعب ميشوند. در كنتـرل تـوالي فـرايندها اين نـوع طبقهبندي يك نقطة تصميم گيري براي فرايندي كه بايد بعداً فعال شود ، ايجاد ميكند.
2- ساختار انشعابي
- امكان نسخه برداري از اطلاعات را فـراهـم ميكند . به علاوه ايـن ساختـار بـراي تشـريح فـرايندهايي كه توالي فعاليت آنها مهـم نيست ، بكـار ميرود .
نكات قابل توجه در مدلسازي فرايندها:
- وروديهاي فرايند چيست و ما چگونه ميتوانيم آنها را مدلسازي كنيم ؟
- چگونه ميتوانيم حجمي از اطلاعات را روي يك صفحه كاغذ نمايش دهيم ؟
- دامنة شمول يك فرايند چيست ؟
- چه منابعي توسط يك فرايند مورد استفاده قرار ميگيرد ؟
سه روش عمومي براي سازماندهي فرايندها:
1- روش سلسله مراتبي :
در اين روش كل فرايند به اجزاي تشكيل دهنده تقسيم ميشود.
2- روش طبقهبندي :
در اين روش فرايندها بر اساس مشتركات و ويژگيهاي مشترك دستهبندي ميشوند .
3- روش متوالي :
در اين روش توالي و ترتيب انجام فرايندها بر اساس قيد زمان ، مبناي طراحي و ساماندهي آنهاست.
نظر یادتون نره!!!!
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.
ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.
باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.
* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.
بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.
اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.
* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.
کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.
* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.
سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.
در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.
*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.
برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.
نضر فراموش نشه مرسی!!!!
دواير كيفي چيست؟
بهمنظور دستيابي به الگوهاي بهينه حل مساله و ايجاد بهبود در سازمانها، ايجاد گروههاي حل مساله يکي از راهکارهاي مورد استفاده در سازمانهاي مختلف بوده است. در اين راستا، سازمانها نسبت به ايجاد تشکلهاي کاري و ايجاد فرهنگ کار گروهي، اقدام نمودهاند و در اين راه دستاوردهاي مهمي نيز توسط آنها کسب شده است.
البته تشکيل، کارايي و اثربخشي اين گروهها، در گرو مسائل مختلفي است که نقش فرهنگ جامعه در اين رابطه نقش بهسزايي را بهعهده دارد.
بدينمنظور، در ادامه اين مقاله(مقاله دورهاي) ضمن تشريح نحوه و تاريخچه تشکيل اين واحدها، نحوه حل مساله و مکانيزمهاي بهکارگرفته شده تشريح خواهد شد.
ژاپن پيش از جنگ جهاني دوم، بهواسطه عدم بهكارگيري روشهاي كنترل كيفيت، بهتوليدكننده كالاهاي ارزان و نامرغوب شهرت داشت. اين كشور براي ورود بهبازارهاي جهاني تلاش زيادي را مصروف داشت.
از سال 1970 صحنه رقابتها تغيير كرد و از آن بهبعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را بهخاطر كيفيت مطلوب كالاهايش جلب كند و بازارهاي جهاني را بهدست گيرد.
اين انتقال تسلط بر بازارهاي كشورهاي پيشرفته غربي، تاثير زيادي گذاشت، تا آنجا كه غربيها، دلايل متعددي را براي موفقيت ژاپنيها تراشيدند. يكي از دلايل معروف كه غربيها برآن تكيه ميكنند اين است كه، اين سيستمها، فقط با فرهنگ ژاپنيها قابل اجراست و ژاپنيها جز كار كردن، بهچيزي نميانديشيدند. ولي اگر از نزديك مسائل را مورد بررسي قرار دهيم، متوجه ميشويم كه دلايل رشد ژاپن، بهراز و رمز شرق يا خاور دور مربوط نميشود، بلكه اين تغيير و تحول بهدنبال پارهاي از تصميمات اساسي، كه از جانب دولت و شركتهاي بزرگ ژاپني، در چگونگي اداره و هدايت كاركنان خود اتخاذ شد، بهدست آمد. اين تصميمات اساسي در اين جمله خلاصه ميشود:
از آنجاييكه، اكثريت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آنها قرار گيرد تا، از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند
ظهور جنبش دايره كيفيت نيز نتيجه چنين فلسفهاي بود و بسياري از افراد معتقد بودند كه دواير كيفيت و ابزارهاي مرتبط با مطلب فوق، يكي از مهمترين عوامل مؤثر در پيشرفت ژاپن، درطي بيست سال گذشته، بوده است.
ژاپن در سال 1946 با تشكيل دادن اتحاديه دانشمندان و مهندسان خود روح تازهاي در فعاليتهاي كيفي خود دميد.
اين اتحاديه در سال 1946، اقدام بهتشكيل دايره ويژه تحقيقاتي در زمينه روشهاي نوين آموزش مهارتهاي كنترل كيفيت، گسترش تفكر كيفيتگرايي و اجراي عملي روشهاي كنترل كيفيت نمود. از جمله افراد اصلي اين دايره پروفسور ايشيكاوا، كايانو ميزنو چند نفر ديگر بودند كه در حال حاضر بيشتر اين افراد از مدرسان كنترل كيفي در دانشگاههاي ژاپن ميباشند.
اين دايره در سال 1962 با انتشار ماهنامه كنترل كيفيت براي سرپرستان، درصدد توسعه و گسترش آگاهيهاي كنترل كيفي در ژاپن برآمدند. همزمان با انتشار مجله فوق، كميتهاي تحت عنوان كميته هماهنگي آموزش كنترل كيفيت براي سرپرستان، بهمنظور تشكيل دواير كوچك ويژه كنترل كيفيت در شركتها ايجاد شد. به دنبال آن، در ماه مه سال 1962 اولين دايره كنترل كيفي در شركت تلفن و تلگرام نيپون ثبتنام شد و در پايان همين سال بيش از 35 شركت گزارش دادند كه دواير كنترل كيفي فعالي را ايجاد نمودهاند. در همين سال، مركز دواير كنترل كيفي در ژاپن تاسيس گرديد. رشد اين دايرهها ناگاه در سال 1967 بهبعد سرعت گرفت و در پي رشد و توسعه اين دايرهها، اين خطر احساس شد كه ممكن است شركتها بهجهت عدم درك صحيح از اصول اساسي آن، نتوانند بهطور صحيح دايرهها را تشكيل و هدايت نمايند. بههمين دليل مركز دواير كنترل كيفي اصول فعاليت اين گروهها را در كتاب "Q.C circle korye" تدوين و در سال 1970 منتشر نمود. اين كتاب بعداً بهزبان انگليسي تحت عنوان "اصول عمومي دواير كنترل كيفي" و زبانهاي مختلف ديگر ترجمه شد. بهواسطه موفقيتهاي فوقالعادهاي كه شركتهاي ژاپني در بهكارگيري اين گروهها در زمينه كنترل كيفيت محصولات و بهرهوري بهدست آوردند، ساير كشورها از جمله كشورهاي آمريكايي، اروپايي وآسيايي درمورد بهكارگيري اين گروهها در شركت خود ترغيب شدند، بهطوريكه در آمريكا از سال 1973 تا سال 1982 بيش از 5000 سازمان، دواير كنترل كيفي را بهكار گرفتند كه نيروي هوايي آمريكا، شركتهاي توليدي، بانكهاي ملي و خطوط هوايي آمريكا را شامل ميشود. بر اساس آمار سال 1984 در چين، 480000 دايره كنترل كيفي با بيش از چهار ميليون كارگر بهعنوان عضو تشكيل شد در حاليكه براساس آمار سال 1988 در خود ژاپن يك ميليون دايره كنترل كيفي با بيش از ده ميليون كارگر بهعنوان عضو فعاليت ميكردند. جالب اينكه رئيس جمهور چين، ساليانه جوائز بهترينها را شخصاً اهدا ميكند.
در بادي امر، موضوع تشكيل دواير كنترل كيفي در ژاپن، تنها مسائل مرتبط با كنترل كيفي بود ولي در حال حاضر بهنحو وسيعتري بهموضوع كار اين گروهها توجه ميشود. اين گروهها علاوه بر مسائل كيفي، در زمينه افزايش بهرهوري، كاهش هزينه و افزايش ايمني و بهسازي در محيط كار فعاليت ميكنند. لذا در ميان ملل مختلف بهگروههاي بهبود، دواير كيفيت، گروههاي بهروهوري، و امثال آن مشهور هستند.
دواير كنترل كيفيت، گروه كوچكي است كه با هدف كمك به بهبود سازمان، احترام به انسانها و ايجاد دواير كاري شاد و با نشاط، از طريق توسعه توان بالقوه و بيپايان منابع انساني تشكيل ميشود.
معمولاً اعضاي دواير از يك حوزه كاري گرد آمدهاند و داوطلبانه، جلسات منظمي را تشكيل ميدهند تا مسايل مربوط به حوزه كاري خود را شناسايي، تجزيه و تحليل كرده و براي آنها راهحلي بيابند. هدف دواير كنترل كيفي، تسهيل كنترل فرآيند، توسعه خود و توسعه متقابل كاركنان و بهبود محل كار از طريق بهكارگيري ابزارهاي كنترل كيفي و مشاركت تمام اعضاست.
مفاهيم اصلي فعاليتهاي دواير كنترل كيفي به منزله بخشي از تلاشهاي كنترل كيفيت فراگير عبارتست از:
· كمك به بهبود و گسترش شركت،
· احترام به انسانها و ساختن يك زندگي با ارزش و ايجاد محيط كاري با نشاط،
· قدرداني از قابليتهاي انساني و كشف و جذب استعدادهاي بالقوه نامتناهي.
طبق تجارب بهدست آمده، ميتوان 95% از مشكلات كارگاهها و مؤسسات کوچک را به روشها و ابزارهاي ساده كنترل كيفيت، شناسايي و سپس نسبت به حل آنها اقدام كرد. براي مثال ميتوان هفت ابزار كنترل كيفيت كه شامل نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، طبقهبندي، برگه بررسي، هيستوگرام، نمودار پراكندگي و نمودارهاي كنترل ميباشد، را نام برد.
با توجه به توضيحات ارائه شده، فعاليتهاي دواير كنترل كيفي را ميتوان به چهار دسته تقسيمبندي كرد:
1- تجزيه و تحليل و شناخت محيط پيرامون
در اين مرحله شرايط سازمان و همچنين نواحي قابل بهبود آن (براساس منابع موجود) شناسايي ميشود. اين مرحله از كار داراي اهميت فراواني است، چرا كه علاوه بر شناسايي مسائل موجود در سطح سازمان، مبناي مقايسهاي براي سنجش ميزان بهبود نيز مشخص ميشود.
2- شناسايي و تعريف مسائل موجود
اين فعاليت، شناسايي و تعريف مسائل موجود سازمان با توجه به اطلاعات به دست آمده از شناخت اوليه را شامل ميشود. براي شناسايي مسائل ميتوان از ابزارهايي مانند ابزارهاي كنترل كيفيت آماري (ابزارهاي هفتگانه) و همچنين طوفان ذهني استفاده برد.
3- حل مسائل شناسايي شده
فلسفه وجودي دواير كنترل كيفي تشخيص مسائل و تلاش براي حل مسائل موجود است. معمولاً تلاش براي حل مسائل در اين دواير بر مبناي طوفان ذهني يا برخي روشهاي تجربي صورت ميپذيرد.
4- گزارشدهي به مديران سطوح بالاتر جهت تصويب راهكارهاي پيشنهادي
در اين مرحله پس از تحليل راهحلهاي استخراج شده، گزينه نهايي انتخاب ميشود و طي گزارشي، جهت تصميمگيري به مديران ارائه ميشود.
نظر یادت نره!!!!
بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:
• براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
• از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
• ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
• رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
• ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
• از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.
اصل دوم : رهبري در مديريت (Leadership)
مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.
مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.
بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،كاركنان، تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
• اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
• ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
• اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
• كاركنان با منابع مورد نياز، برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
• كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.
اصل سوم : مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه، تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
• كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
• كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
• كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
• كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت، دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
• كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
• كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.
اصل چهارم : رويكرد فرايندي (Process approach)
نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند، با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته، سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.
بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
• مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
• قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
• فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
• بر عواملي نظير منابع، روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
• ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان، تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.
اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)
شناسايي، درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.
مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.
بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
• بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
• نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
• قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
• تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
• سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.
اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.
بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
• منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
• بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
• مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
• بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.
اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.
بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
• داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
• تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.
بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
• ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
• تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود
• تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
• ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
• اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
• تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
• تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.
از بانک مقالات فارسی بود.
نظر یادت نره!!!
آيا مي دانيد ريشه كلمه ISO در چيست ؟
ريشه پيوند ISO در لغاتي مانند Isometric ( هم اندازه ، داراي ابعاد مساوي ) و Isonomy (تساوي قانون يا تساوي افراد در برابر قانون ) مي باشد كه به دليل ارتباط منطقي دو كلمه (( مساوي )) و (( استاندارد ))نام iso براي اين سازمان انتخاب گرديد .
تاریخچه ایزو
سال 1987 :اولين نسخه استاندارد که واژه نامه شماره 8402 منتشر شد .جالب است که بدانيد در اين واژه نامه تنها مفاهيمي از قبيل محصول ،کيفيت ،مشتري ،سازمان و... تشريح شده است.
اصل استاندارد ISO 9000 که شامل الزامات اجرايي بود در سال 1994 مورد تاييد و تصويب نهايي قرار گرفت و جهت پياده سازي و بکارگيري در اختيار سازمانها قرار داده شد.
حرکت اول:ارتقا استاندارد فوق و ارائه ويرايش هاي جديدتر در سالهاي 2000
حرکت دوم :استاندارد ISO9000 يک استاندارد عمومي است .يعني هر سازماني بدون توجه به محصول و اندازه خود ميتواند از اين استاندارد استفاده کند .حرکت دوم اين بود که اين استاندارد عمومي را براي صنايع خاص (مثلا خودروسازها) تهيه کنند .اين موضوع اولين بار تحت عنوان QS9000 اتفاق افتاد.
استاندارد خودروسازهاي امريکا:QS9000
استاندارد خودروسازهاي آلمان :VDA 6.1
استاندارد خودروسازهاي فرانسه:Sogedoc
حرکت سوم :استاندارد ISO9000 يک استاندارد مديريتي ميباشد .حرکت سوم اين بود که اين استاندارد مديريتي به مباحث به غير از کيفيت نيز توسعه داده شود .ميتوان مثالهاي زير را ارئه کرد:
استاندارد محيط زيست ISO 14000 :96
استاندارد سيستم هاي بهداشت حرفه اي و ارزيابي امنيت :OHSAS 18000
حال به اجزاي استاندارد ISO9000:2000 ميپردازيم
استاندارد ISO9000 :2000 خود شامل موارد زير ميباشد:
ISO 9000 :مباني و واژه نامه استاندارد (جانشين ISO 8402 )
ISO 9001 :الزامات استاندارد (جانشين ISO 9001-9002-9003 ويرايش سال 1394 )
ISO 9004 :راهنماي بهبود عملکرد (اين استاندارد نحوه بکارگيري و استفاده از استاندارد را هم بيان ميکند).
در ادامه به معرفي مستندات سيستم مديريت کيفيت ميپردازيم
مستندات سيستم مديريت کيفيت را ميتوان به 5 دسته اساسي تقسيم نمود که در هرم زير مشخص هستند .خوانندگان توجه داشته باشند که در اين هرم مستندات بالاتر نشاندهنده حجم کمتر و اهميت بيشتر ميباشند .
1-خط مشي و اهداف کيفيت 2-نظام نامه کيفيت 3-روش هاي اجرايي 4-دستورالعمل ها و ساير مدارک 5-سوابق
توجه داشته باشيد که از اين 5 مورد 4 مورد اول نشاندهنده وجود سيستم و مورد آخر نشاندهنده بکارگيري سيستم ميباشد.
در ادامه هر يک از موارد بالا را مختصرا شرح ميدهيم .
1- خط مشي کيفيت
سمت و سوي حرکت سازمان را تعريف و مشخص ميسازد.
اهداف کيفيت:قدم هاي سازمان را در راه تحقق خط مشي کيفيت بيان ميکند.
2-نظامنامه کيفيت
شامل دامنه کاربرد سيستم مديريت کيفيت و همچنين يک شرح کلي از کل روش هاي اجرايي مدون سازمان ميباشد.
3-روش هاي اجرايي
رويه هايي ميباشند که در سازمان و بين واحدهاي مختلف سازمان در جريان ميباشند و شرح کلي تمامي فرايندهاي سازمان را بيان ميکنند.
4- دستورالعملها
مدارکي هستند که مربوط به يک فعاليت خاص ميباشند و نحوه انجام آن فعاليت را بطور کاملا تشريحي بيان ميکنند .(مثلا دستورالعمل تست دوام يا عملکرد محصول)
طبق بند 4-2-3 استاندارد که مربوط به کنترل مدارک سازمان ميباشد بايد اطمينان حاصل شود که مدارک درست، در دست افراد درست در زمان و مکان درست باشد .
بند4-2-4 -سوابق کيفيت
سوابق کيفيت بايد قابل شناسايي، نگهداري، محافظت و بازيابي باشند و زمان نگهداري و نحوه وارهايي آنها مشخص باشد.
در ادامه الزامات اجرايي استاندارد تشريح شده است.
بند5-مسئوليت مديريت
5-1- تعهد مديريت
مديريت ارشد سازمان بايد شواهد عيني از تعهدات خويش را در رابطه با توسعه و اجراي سيستم مديريت کيفيت مطابق آنچه در خط مشي کيفيت سازمان بيان شده ، فراهم نمايد.
بايد متذکر شويم که مهمترين شرط جهت استقرار مناسب و کارامد استاندارد حمايت و تعهد مديريت ارشد سازمان ميباشد .
5-2-مشتري محوري
مديريت ارشد سازمان بايد از نيازمنديهاي مشتري مشخص شده و برآورده ميشود ، اطمينان حاصل نمايد .
5-3- خط مشي کيفيت
مديريت ارشد سازمان بايد خط مشي کيفيت را مناسب با مقاصد سازمان و منطبق بر الزامات استاندارد تعيين و در مقاطع لازم بازنگري نمايد.
5-4-طرح ريزي سيستم مديريت کيفيت
مديريت ارشد بايد اطمينان نمايد که اهداف کيفيت که قابل اندازه گيري هستند ، در کليه سطوح سازمان مشخص شده اند و همچنين سيستم مديريت کيفيت براي برآورده ساختن نيازمنديها و اهداف کيفيت برقرار شده است.
5-5- مسئوليت،اختيارو ارتباطات
5-5-1-مديريت ارشد بايد مطمئن شود که مسئوليت و اختيار کليه افراد در سازمان معين شده و به آنها اعلام شده است.
5-5-2-مديريت ارشد سازمان يکي از مديران خود را براي اطمينان از اينکه سيتم مديريت کيفيت معين شده ، برقرار ميباشد و نگهداري ميگردد معرفي مينمايد.
5-5-3-مديريت ارشد سازمان بايد اطمينان يابد که ارتباطات مناسب در درون سازمان ايجاد شده است .
5-6-بازنگري مديريت
مديريت ارشد سازمان بايد براي اطمينان از اثر بخشي، کفايت و تناسب سيستم مديريت کيفيت در فواصل زماني برنامه ريزي شده، سيستم را مورد بازنگري قرار ميدهد.
بند6-مديريت منابع
6-1-تهيه منابع
سازمان بايد کليه منابع مورد نياز را براي استقرار و نگهداري سيستم مديريت کيفيت فراهم نمايد.
6-2-منابع انساني
کليه کارکناني که فعاليتهاي موثر بر کيفيت دارند ، بايد از نظر تحصيلات، آموزش، مهارت و تجربه داراي شايستگيهاي لازم باشند .
6-3-زير ساخت و6-4-محيط کار
مديريت ارشد سازمان ميبايست ساختمان، فضاي کار، تسهيلات مرتبط، تجهيزات فرايند، خدمات پشتيباني و به طور کل محيط کار مناسب را براي دستيابي به انطباق با نيازمنديهاي محصول تعيين و فراهم نمايد.
بند7-تحقق محصول
7-1- طرح ريزي تحقق محصول
سازمان بايد فرايند هاي مورد نياز تحقق محصول را طرح ريزي و توسعه دهد بطوريکه با الزامات ساير فرايندهاي سيستم مديريت کيفيت سازگار باشد.
7-2-فرايندهاي مرتبط با مشتري
7-2-1-نيازمنديهاي مرتبط با محصول
سازمان بايد الزامات و نيازمنديهاي مرتبط با محصول را شناسايي کند.
7-2-2-بازنگري نيازمنديها
سازمان بايد الزامات بيان شده مشتري را بطور کامل مشخص نمايد و از توانايي سازمان براي برآورده کردن اين نيازمنديها اطمينان حاصل نمايد.
7-2-3-ارتباطات با مشتري
سازمان بايد تمهيدات لازم را براي ايجاد ارتباط با مشتري بينديشد و به کار ببندد.
ارتباطات با مشتري شامل رسيدگي به تقاضاها، قراردادها، سفارشات و همچنين بازخورها و شکايات مشتريان ميباشد.
7-3-طراحي و توسعه
سازمان بايد روشهاي اجرايي مدوني براي کنترل و تصديق طراحي محصول ايجاد نموده و برقرار نگهدارد تا از برآورده شدن نيازمنديهاي معين شده اطمينان يابد.
7-3-1-طرح ريزي براي طراحي و توسعه
سازمان بايد براي هريک از فعاليتهاي مرتبط با طراحي و توسعه ، طرح هاي لازم را تهيه نمايد .اين طرحها بايد يا فعاليتها را تشريح کند و يا به مرجع مربوطه ارجاع دهد .فعاليتهاي مرتبط به طراحي و توسعه بايد به افراد واجد شرايط و مجهز به منابع کافي واگذار شود.طرح ها بايد همگام با مراحل تکميل طراحي به روز شوند.
7-3-2-وجوه اشتراک سازماني و فني
سازمان بايد در طراحي و توسعه محصول از تيم هاي چند تخصصي استفاده کند و اطلاعات لازم را مدون نمايد تا به طور منظم بازنگري شوند.
7-3-3-ورودي طراحي
سازمان بايد نيازمنديهاي ورودي طراحي محصول را که شامل نيازمنديهاي قانوني و مقرراتي ميباشند مشخص و مکتوب نمايد و چگونگي انتخاب آنها از نظر کفايت بررسي شود .نيازمنديهاي ناقص، مبهم يا متضاد بايد با افرادي که مسئول اعمال اين نيازمنديها هستند حل و فصل شوند .به نتايج حاصل از هرگونه فعاليت بازنگري قرارداد در ورودي طراحي توجه شود.
7-3-4-خروجي طراحي
خروجي طراحي بايد به گونه اي مدون و بيان شده باشد که بتوان آنهارا بر طبق نيازمنديهاي ورودي طراحي ،تصديق و صحه گذاري کرد.خروجي طراحي بايد
الف-نيازمنديهاي ورودي طراحي را برآورده کند.
ب-شامل معيارهاي پذيرش باشد يا به آنها ارجاع دهد.
پ-آن دسته از ويزگيهاي طراحي که براي عملکرد ايمن و درست محصول حياتي هستند مانند نيازمنديهاي بهره برداري ، انبارش ، جابجايي، نگهداري و تعمير و ... پس از مصرف را مشخص نمايد .مدارک مربوط به خروجي طراحي بايد قبل از توزيع بررسي شود.
7-3-5-بررسي طراحي
در مراحل مناسبي از طراحي، بررسيهاي رسمي و مدون در مورد نتايج طراحي ، طرح ريزي و اجرا ميشود .شرکت کنندگان در هر بررسي طراحي بايد شامل نمايندگان تمامي بخش هاي مرتبط با همان مرحله طراحي و همچنين شامل ساير کارکنان متخصص برحسب نياز باشد .در ضمن سوابق اين بررسي ها بايد نگهداري شود.
7-3-6- تصديق طراحي
در مراحل مناسبي از طراحي براي حصول اطمينان از اين که خروجيها از مرحله طراحي نيازمنديهاي وروديهاي طراحي را برآورده ميسازند تصديق طراحي بايد انجام گيرد .علاوه بر اين تصديق طراحي ممکن است شامل فعاليت هاي زير باشد
-انجام محاسبات به روش هاي ديگر
-مقايسه طراحي جديد با طراحي هاي مشابه تاييد شده در صورت قابل دسترس بودن آنها
-انجام آزمون ها و اثبات عملي
7-3-7-صحه گذاري طراحي
صحه گذاري طراحي بايد به منظور حصول اطمينان از مطابقت محصول با نيازمنديهاي مشتري انجام گيرد.
بايد توجه شود که
1-صحه گذاري طراحي پس از تصديق طراحي انجام ميگيرد.
2-صحه گذاري معمولا در شرايط عملياتي تعيين شده انجام ميگيرد.
3-صحه گذاري معمولا در مورد محصول نهايي انجام ميشود اما ممکن است در مراحل قبل از تکميل محصول نيز ضروري باشد.
4-اگر موارد استفاده مورد نظر مختلفي وجودداشته باشد ، ميتوان صحه گذاري هاي چندگانه اي انجام داد.
7-3-8-تغييرات طراحي
تمامي تغييرات و اصلاحات در طراحي ميبايست پيش از اجرا توسط افراد مجاز ، مشخص ،مدون ، بازنگري و تصويب شود.
در ضمن تمامي تغييرات طراحي بايد پيش از شروع توليد به تاييد کتبي مشتري برسد ، مگر اينکه مشتري از اين کار چشم پوشي کند.
7-4-فرايند خريد
7-4-1-سازمان بايد اطمينان يابد که محصولات خريداري شده با نيازمنديهاي خريد انطباق دارد.
سازمان بايد تامين کنندگان خود را بر اساس توانمندي آنان در عرضه محصول موردنظر سازمان ، ارزيابي و انتخاب کند.
7-4-2-و7-4-3- سازمان بايد اطلاعات خريد محصولاتي که قرار است خريداري شوند بخوبي تشريح نمايد و محصولات را مطابق اين اطلاعات کنترل نمايد.
7-5-توليد و ارائه خدمات
7-5-1-و7-5-2-
سازمان بايد موارد ذيل را جهت توليد و ارائه خدمات در شرايط کنترل شده فراهم نمايد :
-در دسترس بودن اطلاعات محصول توليدي
-در دسترس بودن دستورالعملهاي مورد نياز
-استفاده از تجهيزات مناسب
-در دسترس بودن ابزارهاي پايش و اندازه گيري
7-5-3-شناسايي و قابليت رديابي
سازمان بايد جهت مراقبت ار دارايي هاي مشتري که در اختيار اوست ، اقدامات لازم را بعمل آورد.
7-5-4-دارايي مشتري
سازمان بايد محصول را ازابتداي توليد تا رسيدن بدست مشتري نگهداري نمايد .نگهداري شامل شناسايي ، حمل ،بسته بندي ، انبارش و محافظت ميشود.
7-6-کنترل تجهيزات پايش و اندازه گيري(کاليبراسيون)
سازمان بايد از صحت و دقت عملکرد تجهيزات کنترلي خود اطمينان حاصل نمايد.
بند8-اندازه گيري ،تحليل و بهبود
8-1-سازمان بايد فرايندهاي پايش ، اندازه گيري تحليل و بهبود مورد نياز براي:
-اثبات انطباق محصول
-بهبود مستمر اثر بخشي سيستم مديريت را برقرار و اجرا نمايد.
8-2-اندازه گيري ها شامل موارد ذيل ميباشد:
8-2-1-رضايت مشتري
8-2-2-مميزي داخلي جهت اطمينان از اثر بخشي سيستم مديريت کيفيت
8-2-3-پايش و اندازه گيري فرايندهاي سيستم مديريت کيفيت
8-2-4-پايش واندازه گير ي محصول
8-3-کنترل محصول نامنطبق
سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد که محصولي که با نيازمنديهاي تعيين شده تطابق ندارد ،شناسايي شده و به منظور جلوگيري از استفاده تحت کنترل قرار دارد.
8-4-تجزيه و تحليل داده ها
سازمان بايد داده هاي مناسب را تعيين ، جمع آوري و تجزيه و تحليل نمايد تا تناسب و اثر بخشي سيستم مديريت کيفيت را اثبات و امکان بهبود مستمر سيستم را بررسي نمايد.
8-5-بهبود
8-5-1-بهبود مستمر
سازمان بايد بطور مستمر اثر بخشي سيستم مديريت کيفيت را با درنظر گرفتن خط مشي کيفيت ، اهداف کيفيت، نتايج مميزيها، تجزيه و تحليل داده ها و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه و بازنگري مديريت بهبود بخشد .
8-5-2-اقدام اصلاحي
سازمان بايد اقدامات لازم را جهت عدم انطباقهاي بالفعل و جلوگيري از بروز مجدد آنها بعمل آورد.
8-5-3-اقدام پيشگيرانه
سازمان بايد اقدامات لازم را براي حذف علل عدم انطباقهاي بالقوه به منظور جلوگيري از بروز آنها ، تعيين و بعمل آورد.
آيا مي دانيد استاندارد ISO 9001 : 2000داراي چند بند است ؟
كليه الزامات استاندارد ISO 9001 : 2000 در 8 بند آورده شدهاست . بند 1 و 2 و 3 بند هاي مفهومي و تعاريفي هستند و بند 4 تا بند 8 از جمله الزاماتي هستند كه بايد عملا" در سازمان پياده سازي شوند . • آيا ميدانيد داشتن گواهيISO 9001 به اين مفهوم كه محصول يا خدمتتان داراي كيفيت اند نمي باشد . در صورت اخذ گواهي نامه ISO 9001 به مشتريانتان صادقانه مي توانيد بگوييد كه داراي يك نظام كيفيت مستند مدون هستند كه آنرا اجرا و به طور مداوم دنبال مي كنيد . مشخصا" اگر شما بر اساس فرآيند هاي كيفي توليد مي كنيد ، آنقدر شانس شما بالاست كه مي توانيد محصولاتي با كيفيت توليد كرده و يا خدمتي مطلوب ارايه نمائيد . اما اين به مفهوم اينكه محصول يا ( 7 ) خدمتتان داراي كيفيت اند نمي باشد .
امیدوارم به دردتون بخوره. نظر یادت نره!!!
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.
انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:
یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
تعیین رسالت و دورنمای سازمان
تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
تدوین شیوه ارزشیابی برنامه
باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.
وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.
در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.
فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.
نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.
فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
یادگیری در عمل ترغیب شود.
موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید. پیشرفتها پایش شوند. دستاوردها حفظ شوند.
امیدوارم به دردتون بخوره. نظر یادت نره!!!!
|